Avec plus de 90.000 fans, la page n’est ni cadré ni éditorialisé, et à peine animée. Les partisants de Greenpeace ont ainsi portés leur campagne sur cette page en présentant leurs arguments aux fans.

La réaction de Nestlé fut assez surprenante. Réponses limite méprisantes et censures ont engendré un réel mécontentement de la part des fans. Ne pas prendre au sérieux ces critiques n’a fait que détériorer l’image de la marque, portant ainsi la polémique sur certains blogs et la presse.

Nestle Fan Wall

On voit bien comment une marque qui ne s’occupe pas correctement de ses fans donne un terrain formidable à ses détracteurs. Dans ces conditions on ne voit pas comment un fan pourrait défendre sa marque, les fameux “advocates” ou embassadeurs qu’une marque est censée valoriser.

Maintenant il reste à voir quels enseignements seront tirés par Nestlé de cette worst-practice. Il est étonnant de voir qu’un groupe international n’a toujours pas compris les enjeux de communication portés par les réseaux sociaux.

Pour finir dans l’analogie, les réseaux sociaux sont des armes de communication formidables, mais à ne pas les entretenir elles peuvent nous exploser dans les mains.

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En prenant l’initiative de créer une plateforme communautaire destinée à ses clients, Lenovo a mis en place les actions suivantes afin d’optimiser les facteurs de succès:

- proposer son espace communautaire propre à la marque : Lenovo social
Lenovo a commencé par écouter et monitorer la toile afin de comprendre ce qui se disait de la marque, de ses produits, de ses services, de son SAV…
80% des conversations s’effectuaient dans quelques forums seulement. En même temps, Lenovo voulait réduire ses coûts de “customer care” et améliorer ses produits.
Mais l’entreprise décida de ne pas imposer aux clients ce nouveau canal de communication. Le but était plutôt de bénéficier des atouts de l’outil communautaire :
interagiren temps réel, créer une relation honnête et transparente, plus directe avec le client.
En procédant de la sorte, cela permettait de gagner du temps dans la résolution de problèmes rencontrés par les clients, et surtout de partager cette expérience client avec d’autres membres de la communauté. En conséquence, plus Lenovo parviendrait à résoudre des incidents sur son forum, plus le nombre d’appels à la “hotline” devait diminuer.

Prendre cette initiative cela signifiait aussi développer des règles de participation à la communauté, bien expliquer que le contenu serait modéré…en d’autres termes que Lenovo s’autorisait à décider de ce qui était (ou pas ! ) publié sur ce site. Pour cela, Lenovo a tout de suite indiqué ces règles sur la page d’accueil (welcome process) afin de ne pas “duper” les participants.
Bien-sûr, Lenovo accepte les commentaires négatifs ou critiques surtout s’ils sont vrais mais banissait tout contenu irrespectueux voire violent.
Pour jouer à 100% la carte de la transparence, Lenovo utilise la fonction “edits” notifiant son intervention (notamment lors de corrections de texte, commentaires etc…)

- définir tous les acteurs du projet et les inviter à participer
Les initiateurs internes au projet ont tout de suite intégré le département juridique interne à l’entreprise. Les juristes représentent un support clé : ils aident à définir les termes et conditions de la plateforme communautaire, les règles de participation, de modération et les engagements même de l’entreprise vis-à-vis d’une communauté. C’est-à – dire ce à quoi la marque s’expose juridiquement , disclaimers, protection de la marque…
D’autres acteurs internes à l’entreprise sont également des partenaires de choix dans la réussite du projet ; mes relations publiques et presse, la communication corporate…
Le but de cette initiative n’est pas d’être isolée mais bien d’être intégrée à la stratégie globale de communication de Lenovo.
D’où tous ces efforts indispensables d’ “évangélisation” et de collaboration avec le marketing, les commerciaux, la R&D.
Ce sont autant d’acteurs qui feront vivre la communauté et renverront leurs contacts, relations (etc) IRL vers ce canal online.

Tous étaient donc préparés à voir des commentaires et critiques négatives, à les appréhender et à les considérer comme une aide, une opprotunité de consolider des retours d’expérience “terrain”. D’un point de vue interne, la marque (et ses contributeurs) accepte de se mettre en “danger” – ce qui est encore rare au moment où Lenovo se lance!

- reconnaitre les “influenceurs” et “early adopters”
Cet outil communautaire allait également participer à reconnaître à travers les conversations les “leaders d’opinion” et “early adopters” c’est-à-dire ceux qui influencent directement les clients (bien souvent plus que la marque elle-même ! ). Ainsi, Lenovo pouvait espérer se construire un réseau d’ “advocates”, de les privilégier dans leurs échangeset de les inviter à participer (encore plus) aux conversations. De fait, en les embarquant, Lenovo ne créait pas d’hostilité envers sa marque pusique son espace était ouvert y compris (et surtout !) aux plus critiques !

résultats – Lenovo a réduit ses coûts de SAV

Lenovo a tenté de mesurer le ROI du déploiement de sa plateforme communautaire :
- le nombre d’appels à la hotline a diminué
En un an, rien qu’aux Etats-Unis, le taux d’appels pour des problèmes de pc portables a été réduit de 20% (source Forrester – Août 2009). De plus, le lancement de cet outil communautaire a affecté le service R&D en permettant aux ingénieurs de trouver la source de problèmes techniques récurrents (= pouvoir de la communauté).

- hausse de la productivité des employés
Que cela soit des commerciaux, ou des techniciens supports, tous avaient accès à LenovoSocial et donc pouvaient participer régulièrement à la vie de la communauté. Concrètement, lorqu’un client appelait le “call-centre”, l’agent technique répondait en donnant au client un lien vers la plateforme communautaire. Si bien qu’il gagnait un temps précieux en ne répétant pas une réponse maintes fois données. Surtout, cela encourageait le client à se connecter à LenovoSocial et à acquérir le réflexe de chercher sa réponse sur ce support avant de contacter la hotline.
En conséquence, le process “résolution de tickets/problème” s’est lui-même amélioré.

- compréhension des besoins et attentes clients
Via le réseau social de Lenovo, les clients peuvent s’exprimer, laissent des traces que l’on peut archiver. Ce feedback est bien plus efficace et utile qu’une ligne codifiée dans la base de données lors de son appel à la hotline.

Aussi, sur Lenovo social, Lenovo offre à ses clients un espace de discussion sans intervenir systématiquement. Une communauté se crée et des pairs échangent et donnent des recommandations entre eux…avec un effet sur les ventes. Lenovo a pris le risque de s’approprier le fameux “je fais plus confiance à des gens qui me ressemblent qu’à la marque” sans prendre part à toutes les conversations (mais en gardant quand même un oeil avisé puisque ces dernières ont lieu chez “elle”) !

conclusion

Bien entendu, Lenovo est un cas particulier. Appartenant au secteur “high-tech”, il semble plus naturel pour une telle Entreprise de “s’aventurer” sur le terrain communautaire.
Toutefois, son approche permet de dégager des “bonnes pratiques” transposables à d’autre marques.

Ce cas démontre que les outils communautaires ne sont pas une fin en soi mais participent à une stratégie globale où l’implication de l’interne est indispensable afin de crédibiliser et légitimer leur utilisation.

Et si finalement le succès d’une stratégie communautaire de marque ou “Corporate” ne commençait-elle pas par d’abord réorganiser la façon de travailler en interne (versus silos) et créer un climat d’écoute pour donner du sens à toutes les actions de l’Entreprise tout en intégrant les dimensions sociale et temps réel ?

Voici un cas concret que nous vous proposons en plusieurs parties.

Quand Lenovo a acquis la division “PC Computing” d’IBM, l’Entreprise a rapidement constaté que ses clients échangeaient entre eux sur leurs produits et services dans des forums “indépendants” du type notebookreview.com et thinkpads.com. Lenovo s’est alerté d’être mis de côté et de ne pas prendre part à ces conversations ! Si bien que l’entreprise high-tech s’est lancée comme défi de créer sa propre communauté avec les risques que cela comporte.

En effet, Lenovo pensait qu’en proposant un espace communautaire officiel et “brandé” destiné à ses clients, prospects, ambassadeurs de la marque et des produits …, l’entreprise rassemblerait en un seul et même lieu les opinions de ses clients, leurs expériences clients, leur vision et image qu’ils avaient de la marque etc. .. avec dès lors la possibilité d’intéragir avec eux.

Les objectifs de Lenovo

En développant sa communauté de clients sur un espace dédié en ligne, Lenovo avait pour objectif de réduire les coûts de SAV tout en améliorant la qualité de service.
De plus, c’était pour cette entreprise l’opportunité de connaître les points de vue des clients vis-à-vis de leurs produits, leurs principales difficultés d’utilisation, de réception, leur vision de l’expérience clients bref d’instaurer une relation transparente et informelle avec ses pairs.
Pour Lenovo, organiser des focus groups une fois par an n’était pas suffisant. Lenovo avait pour objectif de créer une relation sur le long terme permettant d’avoir un feedback récurrent sur l’année et donc un process d’amélioration des produits et services plus efficaces, plus près de la demande et donc moins onéreux.

Les “réseaux sociaux” sont encore souvent appréhendés comme un média de plus, alors que c’est la relation même entre les organisations et leur environnement qui est redéfinit. L’avancée n’est certes pas la même dans tout les pays ou les secteurs, mais les exemples de “best practice” ne manquent pas à qui se donne la peine d’ouvrir les yeux du web. (Dell, Starbuck, Coca Cola, Canon, Lenovo, Nokia parmis les plus fréquemment cités)

Se lancer dans les réseaux sociaux ne doit pas se résumer pas à engager des fonds auprès des agences de communications dans le seul but de gagner de la visibilité (buzz, viral, pages de fans). La démarche doit se fonder sur un rapprochement réel avec ses interlocuteurs (clients, partenaires, influenceurs, etc). Cette mutation doit être une vrai démarche de changement, avec les difficultés que cela comporte.

Appliquer les critères de retour sur investissements (ROI) traditionnels en mettant de coté l’aspect qualitatif est un calcul du passé. S’impliquer dans les réseaux sociaux n’est pas comparable à une campagne de promotion (publicité) dont le bénéfice serait immédiat. Cette démarche doit être un réel investissement de la part d’une marque afin de fonder le ciment d’une confiance future.

Le Musée de l’informatique est une TPE de 3 personnes qui utilise les social media comme des outils complémentaires aux media sociaux. A noter que la communauté naturelle du musée n’est pas vraiment des early adopter. En tout cas bravo à eux pour leur 300.000 visiteurs par an. A quand le musée de l’internet?

La Société Générale, ou plus exactement la branche RH nous a présenté leurs actions sur le web. Leur couverture est assez large: comptes twitter, webtv, concours sur facebook et même application sur iphone. En terme d’organisation j’ai trouvé intéressant d’avoir un responsable marketing au sein même d’une division recrutement. J’imagine que les besoins propres d’une structure de cette taille justifient cette approche, mais les initiatives du groupes en terme de réseaux sociaux, y compris en interne ne sont à priori pas coordonnées. Le collaboratif n’est peut être pas dans l’ADN de grand groupes historique, mais la démarche bien qu’expérimentale est intéressante.

Le cas d’Ericsson France est différent. La mise en place d’un Blog leur a permis d’ouvrir un espace de dialogue avec leur interlocuteurs francophones. Professionnels, journalistes, clients et même salariés peuvent y retrouver les contenus du groupe. Récompensés en interne comme “Best media relation”, ce blog fonctionne avec des ressources limitées – 3 personnes – mais réponds à une attente bien réelle en utilisant des contenus déjà existants. Il faudra voir si se succès restera un cas isolé ou si il suscitera d’autres initiatives collaboratives chez Ericsson.

C’était bien intéressant de voir des cas concrets d’entreprises en France. L’approche était relativement pragmatique, et soulignait les contraintes encore aujourd’hui nombreuses. J’ai tout de même constaté une envie commune de partager les expériences et réflexions.

La prochaine conférence de l’asso aura lieu le 16 mars 2010.